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面對新零售的產業升級 台灣準備好急起直追了嗎?

去年十月的阿里雲棲大會上,馬雲於一段演講中提出了「新零售」的概念,其核心在於利用線上及線下蒐集的數據,支持、深化實體店面及網路間的連結。基於這些從線上資料中所萃取出的智慧,實體零售店得以賦予每位消費者「個人化」的體驗,同時,現在已有許多工具能夠紀錄消費者的線下活動,良好的線下體驗也會創造數據,當他們再次被引導到線上通路時,系統的服務也將更配適個人的購物習慣與偏好。由此可知,數據帶動的消費力,將產生更多數據,也就是正循環的效果。

阿里巴巴財報(來源:TechOrange)

11 月 2 日晚間,阿里巴巴集團公佈了 2018 年財務第二季度財報,其中,公司營收同比成長61%,代表過去一年中「新零售」戰略的勝利。此一典範提振了零售業的士氣,許多人爭相依樣畫葫蘆,然而,令許多專家擔憂的是,這個模式的成功能否應驗在其他公司及類似產業,以及現有環境是否已經足夠成熟;與此同時,更有許多人提出了「新零售」的衝擊,例如像是透過影像辨識為商品結帳、利用機器人做倉儲管理、使用人工智慧系統做商品導購地解說等,都將對就業市場造成影響。

零售不再依賴「人工」而是強調「智慧」

欲了解「新零售」的威力,則不可不提近年人工智慧的興盛,人工智慧其實就是讓電腦協助人腦來處理大量的計算工作,因此,人工智慧早已經進入許多的應用領域,較為靜態而固定的工作容易被程序化,遭到機器自動化的取代;而那些動態且不固定的工作,則較難以被程序化,很多時候,這類型的工作範疇需要結合多領域的知識,或須倚靠個人的經驗,因為其中可能有許多不確定因素,這也是機器學習的精神及威力所在。此外,評估問題除了考慮其本身的不確定外,還須計算其答案的複雜程度。

人工智慧並不是無所不能,就連這些強大的機器也有弱點,或者說人們還沒完全掌握創造「完美」人工智慧的方式。然而,令許多人擔心的是,當機器解決了大多數的機械式工作,人們還剩下多少價值?當然人類的工作不只有收銀而已,也不是所有零售業都會導入這些先進技術。然而,當有一天,零售業的其他流程也被機器取代,或者那些全面自動化的零售業佔有整個市場,那顯然是可預見的危機。

網路市場飽和對實體店的警示

隨著行動、線上商店的滲透率越來越低,代表虛擬通路已經接近飽和,為獲取一個新的用戶,將要付出龐大的代價。這也說明了為何許多電商巨頭,將觸角伸向線下實體店,不論亞馬遜、阿里巴巴,或者星巴克皆是如此。實體店的競爭對手不再只是其他實體店,還須加上那些透過網路緊密連結的線下智慧商家,與此同時,線下實體店也以建立線上商店作為反擊。然而,有效的策略應該是精心策畫而成的,絕不是憑藉個人主觀想法與感覺而已,我們必須了解這些行為背後的意義與本質才行。

阿里巴巴線下無人零售店(來源:阿里巴巴)

商品其實可以分為「標準品」及「非標準品」兩類,標準品適合以固定形式販售,而非標準品須具有彈性,能依據需求做調整,前者是我們一般認知中的商品,而後者則比較像是服務。一般的線上商店不像由真人服務的實體店,能夠討價還價,還能要求針對每個人客製化,因此,線上販售的通常是標準品。而因為線上通路的飽和,許多網路商家除設立實體店外,還提供導購及彈性服務,為這些標準品附加價值,讓顧客願意花更多錢及時間來店消費,為彌補線上通路的不足。同時,線下實體店也積極將服務商品化,為的就是方便讓電子商務平台及網路來進行銷售,以解決服務受限於人力產能的問題。

台灣是否能夠搭上「智慧零售」的順風車?

近幾年,阿里巴巴陸續推出天貓小店、菜鳥網路、螞蟻金服等,其無不以巨量資料作為核心區動力,遵照馬雲所提出之「五新」策略的指導原則。零售不像一般人所想的只是單純的「銷售」而已,其背後還須物流、製造、金融、技術及資源的支持,而這些都不能背離「數據」所告訴我們的事實,或者是可能的真相。企業須確保決策是建立在數據的基礎之上,唯有如此,才能真正有效地掌握市場及顧客。

也因為零售需要諸多後勤流程的支持,彼此間的關係可以說是相輔相成,任一環節皆缺一不可。因而有許多人質疑,台灣不只在支付工具上嚴重落後,物流及製造也不像阿里巴巴集團的事業那麼「智慧」而且「數據導向」,業者卻急迫地想要跟上風潮,僅針對某幾個環節,試驗性地導入先進科技,這會是一個好的方式嗎?若沒有好的互補性資產作為支持,這些科技將難以發揮真正的威力。

試錯自然有其風險,研發資訊科技也會帶來相應的成本。但對於企業而言,真正重要的是,這些科技是否能夠有效解決企業面臨的問題,以及這些問題,到底是不是「真正」的麻煩。在阿里巴巴的例子當中,不同事業之間的資料是可以相互融合的,良好且互補的科技將會相得益彰,如果科技只是讓單一服務或產品變得「新潮」或者「酷炫」而已,其帶來的助益將十分有限,亦無法作為未來事業的基礎。

電子商務將是一條長遠的路

新零售的典範儼然成為了大勢所趨,然而,阿里巴巴的榮景絕非一朝一夕所能成。在兩岸政治、經濟環境大不相同的情況下,有些企業雖得以複製相同的商業模式,但並不意味著能夠複製其成功。阿里巴巴的許多例子顯示,先進科技的導入是基於良好的基礎建設,而成熟的產業環境需要各方參與者的共同推動,消費者市場和產業也需要經歷教育及磨合,可見那些長遠的成功絕非是觸手可及的。

雖然目前已有不少新零售的成功案例,許多台灣的電子商務業者也受到了鼓舞,亟欲加入新零售的行列,然而,成功模式的背後,絕不可輕忽環境及時空因素的不同,除此之外,台灣企業與政府也應該審慎思考,此模式可能造成的問題是甚麼,以及有無配套措施可因應。面對新零售的產業升級,台灣準備好要急起直追了嗎?在此之前,其背後的關鍵成功因素,仍值得我們進行更深入的探索。(周平)

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