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讓脈絡思考創新:喚醒設計思維的三個原點

 

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老實說這個世界並不缺乏創新的點子,問題與重點在於如何讓創意在生活上具體實踐、讓市場消費者接受創新產品。政治大學科技管理研究所副教授蕭瑞麟以企業中的人類學家自居,帶領研究團隊花了十年以上的時間,深入探訪在導入創新作為時成功與失敗的原因,他發覺「使用者的痛點其實就是創新的來源」,亦即使用者愈不便、痛苦愈大,創新的機會就愈高。有了值得發展的創意,還要瞭解背後的組織作為,也要清楚機構的無形制約,書中以十個案例來說明不同創新的議題以及背後的脈絡。像說故事一般透析企業創新發展的實際問題。

 

例如蕭老師認為「愛迪生不只是一位技術創新者,更是一位策略大師。」1880年,愛迪生面對如何將電力照明推廣出去的難題,首先是技術人員的短缺。當時的美國職校中並沒有教導學生如何配電、接線、安裝電燈等相關的技術。愛迪生心生一計,不找職校生、而是去找了安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些工人所受的訓練是將警鈴線埋到牆壁中,是當時最適合來學習配電施工的人員。等到這群技師訓練好之後,愛迪生再到高職院校,提供培訓、獎學金與保證就業等誘因,為電力照明帶來了充沛的人力。愛迪生的「因勢利導」策略,成功克服了機構的制約條件。

 

接下來同一年,愛迪生還得準備開挖道路、埋設管線將電力配送到用戶住宅,當時政府只讓煤氣燈業者擁有道路挖掘執照。這時,愛迪生又想出「偷天換日」一招。他直接成立一間煤氣公司,因為當時的法令並沒有規定煤氣公司在管道內一定要裝設煤氣管線。在取得道路開挖的執照後,將煤氣管線換成電線,並隨著道路的開挖,將電線普及到紐約市區。

 

最後是使用者對新產品的接受度。美國市民習慣煤氣燈的收費方式與管線配置邏輯。若要全面更換住宅內的管線與收費表,會有很大的阻力。這時,愛迪生沿用舊有的煤氣燈配線方式與開關設計,並祭出使用者可免費享有六個月的電力服務。其實那時愛迪生根本還沒找出電費如何計價的方式,所以電表根本沒有在運轉,但是六個月的時間足夠讓愛迪生順利研發出電費的計價方式。

 

等到電力照明逐漸普及後只欠臨門一腳:電力公司的營業執照,主要問題是煤氣燈業者聯合市政府百般阻撓,例如議會立法,市政府要愛迪生支付每英哩1,000美元的鋪線費,還要另抽百分之三的營收所得。面對這類種種壓力,愛迪生找來一位有力的投資者—Dexel, Morgan & Company幫忙,也向紐約市政府遊說、施壓,使出「暗渡陳倉」的策略,才讓營業執照發了下來,不合理的鋪線費用也降到每英哩52.8美元。終於讓愛迪生的電力照明業務得以全力推展。

 

又如台灣大車隊引進新加坡全世界最成功的衛星派遣科技Cablink,但是在2008年前在吸引計程車司機加入卻問題重重,到底台北與新加坡的脈絡有哪些差異?

 

研究多年後發現司機的重點不在iCall派遣效率而是派遣公平性,新加坡的後補競標模式不適用於台灣,司機會擔心搶標等弊端,而司機一個月接受的派遣數量,讓整個車隊團體間形成不同的群體,350通與50通的司機靠iCall了解客戶搭車模式與發現派遣地點的黃金點,最大宗的150通司機則是流動率較大的份子,掌握這關鍵的早期採納大眾,終於解決問題癥結,讓大車隊在營運七年後司機加入人數首度突破萬人。

 

書中的其他故事也在說明掌握脈絡的重要性,創新者需要透視脈絡,將使用者的痛點轉化為創新的來源,以組織作為借力使力,以及巧妙避開機構的制約。如此,創新者方能化阻力為助力,讓創新順利被採納。歸結案例中的設計思維,就像日本設計師原研哉所強調:「思考比設計更為重要」。而要學會思考,就不能不了解脈絡。

 

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