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让脉络思考创新:唤醒设计思维的三个原点

 

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老实说这个世界并不缺乏创新的点子,问题与重点在于如何让创意在生活上具体实践、让市场消费者接受创新产品。政治大学科技管理研究所副教授萧瑞麟以企业中的人类学家自居,带领研究团队花了十年以上的时间,深入探访在导入创新作为时成功与失败的原因,他发觉「使用者的痛点其实就是创新的来源」,亦即使用者愈不便、痛苦愈大,创新的机会就愈高。有了值得发展的创意,还要了解背后的组织作为,也要清楚机构的无形制约,书中以十个案例来说明不同创新的议题以及背后的脉络。像说故事一般透析企业创新发展的实际问题。

 

例如萧老师认为「爱迪生不只是一位技术创新者,更是一位策略大师。」1880年,爱迪生面对如何将电力照明推广出去的难题,首先是技术人员的短缺。当时的美国职校中并没有教导学生如何配电、接线、安装电灯等相关的技术。爱迪生心生一计,不找职校生、而是去找了安装警报器的工人来进行配电训练。这些工人所受的训练是将警铃线埋到墙壁中,是当时最适合来学习配电施工的人员。等到这群技师训练好之后,爱迪生再到高职院校,提供培训、奖学金与保证就业等诱因,为电力照明带来了充沛的人力。爱迪生的「因势利导」策略,成功克服了机构的制约条件。

 

接下来同一年,爱迪生还得准备开挖道路、埋设管线将电力配送到用户住宅,当时政府只让煤气灯业者拥有道路挖掘执照。这时,爱迪生又想出「偷天换日」一招。他直接成立一间煤气公司,因为当时的法令并没有规定煤气公司在管道内一定要装设煤气管线。在取得道路开挖的执照后,将煤气管线换成电线,并随着道路的开挖,将电线普及到纽约市区。

 

最后是使用者对新产品的接受度。美国市民习惯煤气灯的收费方式与管线配置逻辑。若要全面更换住宅内的管线与收费表,会有很大的阻力。这时,爱迪生沿用旧有的煤气灯配线方式与开关设计,并祭出使用者可免费享有六个月的电力服务。其实那时爱迪生根本还没找出电费如何计价的方式,所以电表根本没有在运转,但是六个月的时间足够让爱迪生顺利研发出电费的计价方式。

 

等到电力照明逐渐普及后只欠临门一脚:电力公司的营业执照,主要问题是煤气灯业者联合市政府百般阻挠,例如议会立法,市政府要爱迪生支付每英哩1,000美元的铺线费,还要另抽百分之三的营收所得。面对这类种种压力,爱迪生找来一位有力的投资者—Dexel, Morgan & Company帮忙,也向纽约市政府游说、施压,使出「暗渡陈仓」的策略,才让营业执照发了下来,不合理的铺线费用也降到每英哩52.8美元。终于让爱迪生的电力照明业务得以全力推展。

 

又如台湾大车队引进新加坡全世界最成功的卫星派遣科技Cablink,但是在2008年前在吸引计程车司机加入却问题重重,到底台北与新加坡的脉络有哪些差异?

 

研究多年后发现司机的重点不在iCall派遣效率而是派遣公平性,新加坡的后补竞标模式不适用于台湾,司机会担心抢标等弊端,而司机一个月接受的派遣数量,让整个车队团体间形成不同的群体,350通与50通的司机靠iCall了解客户搭车模式与发现派遣地点的黄金点,最大宗的150通司机则是流动率较大的份子,掌握这关键的早期采纳大众,终于解决问题症结,让大车队在营运七年后司机加入人数首度突破万人。

 

书中的其他故事也在说明掌握脉络的重要性,创新者需要透视脉络,将使用者的痛点转化为创新的来源,以组织作为借力使力,以及巧妙避开机构的制约。如此,创新者方能化阻力为助力,让创新顺利被采纳。归结案例中的设计思维,就像日本设计师原研哉所强调:「思考比设计更为重要」。而要学会思考,就不能不了解脉络。

 

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